1951年，利乐公司在瑞典隆德成立，60多年后的今天，利乐已在全球约170个市场上销售，是全球最大的液态食品包装系统供应商之一。

1972年利乐进入中国，但当时中国人并未接受常温奶，利乐包装也毫无市场可言。直到上世纪80年代，利乐依然处于困难的市场开拓期。

到90年代后期，伊利、蒙牛这两家如今乳业的巨头，在利乐的扶植下迅速打开中国的常温奶市场，利乐在中国市场进入超高速发展期，并走向顶峰。

利乐包装走的路线是先搞定大企业，比如伊利和蒙牛。那么，它是怎么跟这两家龙头企业开始合作的？

从技术角度来看，利乐包装能够有效地阻隔空气和光线，防止牛奶和饮料变质。利乐从其技术优势入手，实施了打开市场的第一步，即围绕自身基因，与生产厂家产生高度黏性，并介入产业链生产下游。

当时中国绝大多数奶制品企业都可谓“初创企业”，蒙牛也不例外，初创企业最头疼的问题莫过于资金欠缺、专业能力不足、市场影响力小。

利乐丰富的包装产品阵容

针对此，利乐与他们开展了深度的合作：

一是提供融资价值。乳品企业向利乐购买生产设备只需交付20％的货款，但客户需履行若干年只向利乐购买包材的承诺。

二是提供智力服务。利乐充当提供从生产到营销系统解决方案及辅助实施的行业咨询公司角色，提供生产技术、工艺以及市场营销指导。

三是给予影响力支持。利用利乐在饮料行业的影响力和经验，协助乳品企业谈判建设分销网络。

这一步奠定了利乐在中国的基本商业模式，但是光凭此也无法根本锁定客户，因为利乐可以这样做，其他厂商也可以效仿，甚至提供更加优惠的价格。

利乐的高明之处在于它的第二步，即沿行业链寻找机会，解决消费者最关注的问题，打开价值空间。

早在中国乳业三聚氰胺等问题爆发之前，利乐就敏感地预知到食品安全是行业中薄弱又新兴的环节，是未来利润的流向。他们率先在技术上构建了一个“生产过程系统”，即根据包装上的识别码，可以追溯产品的生产过程，甚至提供原奶的奶牛。这个系统可以使全部生产信息以数字化的形式存储下来。

借助利乐的这个系统，乳品企业可以实施生产管理、绩效考核、渠道管理等等。

与此同时，利乐的追溯系统是带有“垄断性”的，乳品企业如果使用其他品牌的无菌包又希望进行生产追溯的话，就只能投入巨资自行开发一套系统，这无疑是不合算的。

凭借在识别码上的创新，利乐真正抓牢了在中国的市场份额，并实现了从乳品包装制造商到食品安全管理系统提供者的华丽转身。

这个案例也充分说明，企业通过价值链分析利润流向并提前布局，所能带来的巨大经济价值。